图片来源@视觉中国
2月14日，家电巨头海信再次宣布易帅。集团总裁贾少谦正式接替林澜担任董事长一职，于芝涛则接任常务副总裁。在这次换帅之后，海信的核心管理层基本完成年轻化，正处黄金年龄的70后上位掌舵。而海信的灵魂人物、前董事长周厚健，早在去年便宣告退居二线。
海信不是近年唯一一家完成改朝换代的家电巨头。和周厚健差不多同一时间踏上历史舞台的张瑞敏，也在两年前离开执掌了三十多年的海尔。
经过长时间的发展，这些企业也确实到了更新换代的时刻。然而，在翻看这些家电大佬的履历时，价值研究所发现了一个有趣的事情：周厚健、张瑞敏，还有九阳的创始人王旭宁都来自山东。
在中国的经济版图中，山东的存在感并不低。根据2022年的GDP统计，山东以87435万亿经济总值位居全国第三，仅次于广东、江苏两个巨无霸。不过山东的产业结构不像粤、苏两省这般特点鲜明，也没有涌现出所谓的巨无霸企业。
但事实上，家电这个既传统又在不断创新的产业，对山东经济起着至关重要的作用。而从这片土地走出来的一批家电巨头，更是深刻改变了中国家电行业的发展进程。
虽然张瑞敏、周厚健已经退居二线，但他们留给各自企业乃至整个家电行业的烙印仍未消失；他们的经营哲学和价值观，还影响着海尔、海信们的发展。
回顾这几位山东家电大佬的创业经历，对今天的从业者来说也很有意义。
大佬们的创业故事较长，特为各位整理出以下重点：
起步：从大刀阔斧的改革开始
阵痛：外资品牌的挤压
逆袭：中国制造的胜利
扩张：出海开辟第二战场
蛰伏：传统家电市场日渐饱和
转型：老巨头也要抓住智能化新浪潮
退位：创一代的影响仍在延续
中国经济学奠基人、国务院发展研究中心研究员吴敬琏在其著作《见证重大改革决策——改革亲历者口述史》中提到上世纪80年代对中国经济发展的重要性。
1981年，国有企业开始扩大企业自主权改革，多省市的重点企业率先参与其中。也是从这时候开始，改革开放的东风从东南沿海地区席卷全国，国民经济也迎来结构性调整的重要时刻。民营企业抬头，国有企业改革，一大批日后影响中国乃至世界经济格局的企业和企业家，就从这时开始走上历史舞台。
1982年，刚从山东大学电子系毕业的周厚健进入青岛电视机厂，获得了当时年轻人梦寐以求的“铁饭碗”。在那个年代，大学生还是稀罕物，青岛电视机厂正为技术人才的缺口而烦恼，专业对口的周厚健到来后毫无意外得到了上级的重用。
乍一看，周厚健拿到了一份令人艳羡的大男主剧本：高学历、稳定工作和看得到的美好未来。但实际上，他所在的青岛电视机厂正遭受时代巨轮的无情碾压，摆在他面前的并非一条铺满鲜花的康庄大道，而是荆棘密布的危险山路。
此时，改革开放进行得如火如荼，东部和华南沿海地区经济飞速发展，国家政策、资源大幅度倾斜。同属沿海地带的山东，却没有第一时间享受到这份红利——从计划经济过度到市场经济的初期，大量传统企业在转型、摸索中碰的头破血流。
研发、生产能力上的局限，严重限制了本土家电厂商的发展。在周厚健提桶进厂两年后，隔壁的青岛冰箱总厂就感受到了生存的压力。
虽然名为青岛电冰箱总厂，但该工厂实际上直到1983年才转型生产冰箱。技术落后不说，原本用来生产电机和吹风机的生产线也根本无法适应新的生产需求。这一年，整个工厂的年营业额不足350万元，净亏损达到147万，眼看就要走到资不抵债、申请破产的不归路。
关键时刻，青岛电冰箱总厂迎来了救世主，同时也是旧工厂体制的终结者。
1984年12月26日，青岛电冰箱总厂、乃至整个中国家电行业发展历程中极具意义的日子。这一天，35岁的张瑞敏接过青岛冰箱总厂厂长职位。
不知道是命运的巧思，还是历史的巧合。1992年，同样是在35岁这一年，周厚健也坐上了青岛电视机厂的厂长位置，正式成为工厂一把手。
而这两位天选之子上任后，都不约而同地选择了同一个策略：改革。从日常管理、研发生产体系到公司长期发展战略的全面革新，为两家风雨飘摇的老工厂挣得了一张通往新时代的门票。
铁腕治军的张瑞敏，第一时间拿出了日后被媒体、网民反复传颂的“十三条军规”。如果说工作时间禁止睡觉、喝酒、串岗，不准损坏工厂设备等规定还算正常的话，那么“不准在车间随地大小便”这种看似奇葩的规定，则侧面反映了当时的工厂管理已经混乱到何种地步。
（图片来自海尔官网）
另一边，从基层做起的周厚健，十年间先后在设计、组装甚至财务等部门完成历练。十年摸爬滚打经历和技术人员出身的背景，让他洞悉了底层员工的诉求和尊重人才的重要性。新官上任后，他的第一项工作就是设立所谓的“人才特区”制度，大幅提高技术人员工资并改革激励制度。
通过内部的改革，青岛这两家已到迟暮之年的家电工厂逐渐焕发了生机。1993年《商标法》颁布，规范知识产权、更名成为老工厂的新任务。周厚健第一时间行动起来，青岛电视机厂通过全体征名最终确定了海信这个新名字。同年，重组之后的青岛冰箱总厂也宣布更名为青岛海尔电冰箱有限公司。
一段新的传奇，就此拉开序幕。
阵痛：外资品牌的挤压
完成改革、更名等一系列操作后，海信、海尔踟蹰满志，希望可以乘着改革开放的东风和家电消费的增长热潮，大肆攻城略地。
然而，现实远比想象骨感。20世纪90年代是全球家电行业的爆发期不假，但此时的市场、消费者更青睐那些已经有一定技术积累、口碑上乘且具备品牌号召力的外国厂商。
而且随着改革开放的深入，中国国门进一步打开，外资品牌进入中国市场变得更加顺利。正是这时候，本土品牌的劲敌——日系家电品牌，迎来自己的巅峰时刻。
事实上，日系品牌在华爆发早有预兆，也经历了长时间的准备和修炼。80年代末，在海尔、海信仍困于内部改革的时候，松下就投资240多亿日元在北京成立松下彩色显像管有限公司；日立也在差不多的时间于福建成立日立电视机有限公司，吹响全面进军中国市场的号角。
国泰君安证券统计的数据就显示，1990-2000年期间日系家电品牌在华销量、占有率均达到历史最高水平。以“四大件”之一的冰箱为例，CR4最高达64.34%，东芝、日立等日系品牌独领风骚。
在与日系家电厂商的竞争中，缺乏核心技术和高端研发人才，是本土品牌最大的命门。而技术和生产线的落后，则造成产品质量不稳定、口碑崩坏继而拖累销量的恶性循环。
历史资料显示，直到1983年，我国企业才从海外引进了冰箱压缩机的生产技术和设备；次年2月实施的彩电国产化工程，早期阶段也并没有太大起色。在那个年代，日本家电巨头们垄断了大量家电技术专利。以彩电为例，索尼的特丽珑显像管称霸市场40余载。
（索尼特丽珑彩电，图片来自Imagine）
和日系家电品牌的长期对抗中，海尔、海信们逐渐悟出了一个道理：技术和创新是家电行业的驱动力。也只有打破外国巨头的技术壁垒，本土家电品牌才能真正赢得市场认可。
事实上，在海尔、海信两个老大哥忙于对抗外资品牌的时候，一些改变已经悄然发生——中国家电行业的创新潜能，正在释放。
1994年，张瑞敏和周厚健的山东老乡王旭宁还在济南铁道职业技术学院当老师。在一次返乡探亲的时候，他也特地前去看望童年时常常往来、隔壁果园旁卖豆腐、豆浆的老大爷。75岁高龄的老人家花7-8个小时，经历泡豆子、推磨、过滤等一系列工序研磨出的一杯豆浆，深深征服了王旭宁的味蕾与内心。
加上一直不甘于平淡的性格和对中专老师这一枯燥岗位的厌倦，研发一台豆浆机的愿望悄然滋生，继而落地生根。就这样，经过四个多月的不断试验、改进，全球第一台豆浆机在山东诞生了。同年，王旭宁将自己的名字一分为二用来命名公司并注册商标，九阳就此成立。
在诞生初期，豆浆机这种新鲜物种并没有得到市场的认可。但对于彼时仍处在技术洼地的中国家电行业来说，这种开创性精神弥足珍贵。同样的技术创新热潮，也在海信、海尔身上蔓延。
其中，技术出身的周厚健很快作出反应，大开人才引进方便之门，将促进技术、人才流动视为追赶外国巨头的最佳方式。1996年，周厚健迎来了一个重要帮手——“海信铁娘子”于淑珉正式加入公司，担任总经理一职。
在于淑珉的推动下，海尔的研发体系进行了一系列深刻的改革：加大研发投入、从只引入外国技术到抢高端人才、改善产品结构改走多元化路线……直到多年后，于淑珉仍在公开场合强调技术创新的重要性：
到2000年，海信率先推出国产变频空调，间接引发了国内空调市场的价格革命。而随着技术壁垒被打破以及产品质量出现下滑，日系家电品牌的统治地位也遭到剧烈冲击。
到此时，属于山东家电大佬们的故事才算进入高潮。
逆袭：中国制造的胜利
不可否认，在中国厂商技术革命的初始阶段，外国巨头也发挥了重要作用。其中，海尔从的德国利勃海尔那里获取了大量电冰箱技术专利，海信则曾向日本松下集团购置一大批彩电生产设备，并在此基础上生产出在当时最为畅销的14英寸彩电。
但进入21世纪之后，中国家电厂商的原创能力已经取得了长足进步。海信、海尔、九阳们，也拿出了一大批打上中国标签的技术专利。
在具体改革方向上，张瑞敏对于人才和技术的引进，向来相当大胆，并热衷于“洋为中用”。
他从德国利勃海尔引进的不止设备和技术专利，还有据悉多达1942条的自动化生产标准。到后来，海尔将这1942条标准完全融入自己的日常生产中，训练出了一批达到国际领先标准的技术人员。
张瑞敏后来在一次访谈中提到，当时利勃海尔签署合作、引进技术的公司不止海尔，还有另外两家分别位于武汉和杭州的企业。但后来，武汉那家企业被兼并，杭州那家公司不知所踪，只有海尔通过融会贯通、自主创新活了下来并且越活越好。
热衷阅读的张瑞敏，似乎也真的从美国、德国、日本企业的发展史里学到了不少经验和道理。其中一个永恒不变、对各行业通用的原则，是要尊重人才，鼓励手下员工大胆创新和勇于试错。
周厚健同样是技术和人才的忠实拥护者。但和铁腕治军、广撒网引进大量先进经验的张瑞敏不一样，周厚健想走精品化路线，其技术改革一直致力于“原创”二字。
在这个策略的指导下，过去这些年海信的确拿下了多个中国乃至世界第一：开发出国内第一代高清数字视频处理芯片，结束了中国彩电无“中国芯”的历史；搭建了国内第一条液晶模组生产线，实现产能的跃升；在2008年研发出当时全球最薄的LED液晶电视，推动新一轮“厚度革命”。
（图片来自海信官方微博）
年轻的九阳，则和外国先进制造业企业高度接轨，早早建立了三级研发研发体系——即前瞻性技术、创新性技术和定期技术升级相结合的模式。
在九阳的研发部门里，公司研究院负责前瞻性的技术探索，主要基于用户反馈和竞品预测市场动态，并以此指导新一代产品研发。各大事业部则负责前端技术的应用、升级，专门啃各种“硬骨头”。在此之外，九阳还有专门的技术维护团队，对现有产品进行定期更新，实现产品的快速迭代。
值得一提的是，这种对人才和个体创造的尊重不止出现在技术研发环节。进入千禧年之后，国内家电企业的销售、生产甚至职能部门的管理架构都迎来了崭新的升级。
张瑞敏就在2005年提出了开创性的“人单合一”管理模式，即每一个员工都可以自由组合、内部竞聘抢单。其核心原则是减轻管理层对一线员工的管理、限制，让员工和用户更紧密地联合到一起。
通过这一系列改造，中国家电品牌的口碑得到明显改善，产品质量也有实打实的提高。而在积极进行技术升级的同时，中国家电行业还迎来了另一个重要时刻：经济全球化浪潮奔涌而至，新的机会窗口出现了。
扩张：出海开辟第二战场
2001年11月10日，时任WTO主席卡迈勒一锤落下，中国正式入世。这一天，对全球经济，以及国内数以万计的大小企业来说，都是改变命运的时刻。
政府有关部门在2021年中国入世20周年时公布的一组统计数据，能直观反映入世对中国国民经济及本土企业的助力：中国货物贸易量从世界第六上升至世界第一，服务贸易从未进前十上升至世界第二，中国对外直接投资从二十名开外飙升至全球第一。
彼时的家电企业，正是中国品牌出海的生力军。海尔则无疑是中国家电企业出海的先锋，甚至一度因为过度重视海外市场而遭到舆论非议。
早在1999年，海尔就投资近3000万美元在美国南卡罗莱纳州建立工业园。为此，有媒体发布了一篇题为《提醒张瑞敏》的文章，对海尔进行灵魂叩问：为什么不在国内吃肉要到国外喝汤？
对于这些质疑和争议，张瑞敏选择用更激进、更坚决的出海策略作为回击——在他的眼里，唯有行动和成绩能破解质疑，任何激辩都不如行动有力。而在具体策略上，张瑞敏也拿出了一贯的强硬作风：坚持不做代工只做自主品牌和产品，坚持把海尔整套生产、销售体系移植到海外，不让外国经销商赚差价。
在新世纪的头五年，张瑞敏亲自带队海尔国际化部门，在海外接连建立起了10家工厂、17家营销中心和9个研发基地，建立了完整的研发-制造-销售三位一体业务体系。自此，海尔开启了中国家电制霸海外的先河。根据欧睿国际的统计，截止2021年，海尔连续13年蝉联全球大型家电零售榜首位。
横向对比其他家电企业，海尔在海外市场的影响力、渗透率也是独领风骚。Best Buy统计的数据显示，海尔在北美、欧洲和亚洲市场的自主品牌SKU分别为52、170和10个，美的和格力海外自主品牌SKU总数均没达到三位数。
与张瑞敏相比，海信的周厚健和九阳的王旭宁没有那么高调和激进，但该有的布局一点都不少。
海信在出海的过程中，可是吃过不少亏，陷入要规模还是要利润的艰难双选题之中。
从出海时间来看，海信甚至要早于海尔，1996年就在南非建立了第一个海外生产基地。不过在初期，海信重视市场规模、甘愿牺牲部分利润的做法，导致利润率长期低迷，沦为贴牌代工企业。
直到2006年，周厚健提出了“海信未来发展，大头在海外”的战略口号，海信才开始调转航道。
当时，海信海外业务自有品牌收入不及10%，代工生产则是费力不讨好。在周厚健的主导下，通过并入子品牌的空调、冰箱项目等方式，海信海外研发团队和产品矩阵快速壮大，走向多元化、自主化发展道路。到2012年，海信电视业务海外销售额历史性超过国内市场，是对此次改革制度最好的肯定。
至于年轻的九阳，就走另一条截然不同的路线——拉拢盟友，协同发展。
这些年来，九阳一直和海外品牌在研发、销售等环节进行合作，此后更直接收购多家美国家电厂商。比如Shark，旗下拥有吸尘器、蒸汽拖把和扫地机器人等清洁家电产品线；还有以搅拌机、多功能烹饪煲为主的Ninja，都在日后加入了九阳的怀抱，和九阳的产品线既相互补充，又开拓了新领域。
无论走哪条路都好，海尔、海信、九阳出海的决心和在海外市场的成功都有目共睹。但凡事都得分两面看：家电巨头越来越执着于出海，除了看中海外市场的广阔增长空间外，国内市场隐约可见的衰退，也是一个潜在原因。
蛰伏：传统家电市场日渐饱和
就和日系厂商的盛极而衰一样，在风光了近十年之后，第一批本土家电企业在进入新世纪后不久迎来了自己的蛰伏阶段。
数据显示，2006-2008年期间，传统家电市场已出现盛极而衰的迹象。从这几家家电巨头的业绩中，也多少能看出端倪。以海尔为例，数据显示其2008和2009年全球营业额分别为1220亿和1243亿元，同比分别增长3.39%和1.89%。而在2007年，其营业额同比增幅可是达到9.77%。
虽说这一阶段的业绩增速下滑，多少也受到全球金融风暴的影响。但从其他行业的对比也能看出，传统制造业正面临新时代的剧烈冲击。而且没有多少公司能躲过这场席卷全行业的传统家电衰退潮——海尔等巨头尚且可以断臂求存，实力没那么强或者运气不够好的中小企业只能走向倒闭的命运。
曾和长虹、海尔并称“中国家电三驾马车”的春兰空调，是国内最早一批登陆资本市场的家电企业之一，一度成为全国空调销量冠军。但在2005年之后，错过出海时机、多元化改革也不成功的春兰空调面临连年亏损，最终黯然退市。曾生产出全国第一台全自动洗衣机的小天鹅，也因为创新能力不足遭到消费者淘汰，于2008年卖身美的。
而海信、海尔们的苦日子，还远没到结束的时候。
以海信最重要的彩电业务为例。申万宏源证券统计的数据显示，以2012年为分界线，我国电视机开机率从上升转为下跌，2016年跌至70%，三年后只剩不足30%。2008年北京奥运会期间创造的收视神话和彩电销量纪录，更像是为旧时代葬礼准备的最后一发礼炮。
传统家电的衰退之严重，不止体现在卖不动的大家电身上，作为新事物的豆浆机也在消费者新鲜感下降、市场饱和后迎来下滑。
GFK中怡康的数据显示，2011年中国豆浆机零售市场规模同比下滑20.7%，为有统计以来首次出现负增长。而在此前三年，虽然豆浆机销量还保持增长，但同比增速从2008年的145.1%一路下滑至2010年的47.9%，实际上早已预示了衰退的到来。
位居食物链顶端的海尔、海信、九阳当然不会走到退市、卖身的地步，但压力倍增也是公认的事实。穷则思变，这是商界不变的定律。和历史悠久、内部组织老化且各种利益集团盘根错节的两位老大哥相比，年轻且更灵活的九阳率先开启变法。
2011年，九阳宣布进行多元化改革，将业务触角伸向大厨电和净水设备领域。然而，财报显示启动转型计划后五年，九阳营收年均复合增长率仅为5.9%，净利润年复合增长率2.8%，和巅峰期相去甚远，甚至落后于同行，改革计划也遭到质疑。
关键时候，还得老大哥们站出来稳住阵脚。
2012年，张瑞敏宣布海尔进行成立之后的第五次战略转型：进入网络化战略时代，即从传统的家电企业转型为创客孵化平台。此次转型之后，海尔减少对传统家电业务的投入，开始大力投入创新业务和产品，并对沿用多年的管理、销售体系进行新一轮大改革。
同一时间的海信，在周厚健的主导下继续钻研技术，并逐渐在芯片、面板等核心领域取得突破。走了几年弯路的九阳也放弃盲目的多元化转型，重新将资源集中到豆浆机、破壁机等核心产品上，实行“大单品”战略，靠技术升级提高产品定价区间和利润率。
用张瑞敏自己的话来说，这批老企业要做的第一件事就是“打破围墙”：无论是内部组织还是产品端，海尔都被困在昔日荣光中太久了。当昔日的彪炳战绩成为牢笼，就只有彻底走出围墙才能重获新生。
重新找回创业状态的张瑞敏们，也终于等到了下一个能让他们逆风翻盘的风口：智能家电。
转型：老巨头也要抓住智能化新浪潮
智能家电是从什么时候开始取代传统家电，成为市场主流和消费者心头好的？
对这个问题，我们好像很难找到直接答案。但有许多证据，可以证明传统大家电的衰落：比如不断下滑的销售额市场份额，还有新品牌的崛起。
家电和消费电子行业的全面智能化，少不了一个关键节点：2010年划时代的iPhone 4诞生，全球正式进入移动互联网时代。iPhone 4和智能手机，为产业链上下游各个关联行业打开了一片新天地，万物互联概念开始落地生根。
经过数年的发展后，网络连接技术成熟，智能家电也迎来爆发。奥维云网的数据就显示，2016-2019年期间智能电视出货量、激活量开始快速增长，激活量年均复合增长率超过25%，从9729万台增长至21604万台。
（图片来自前瞻产业研究院）
同样靠做手机发家的小米、华为，就借着这股东风迅速成长为中国智能家电行业的领军者。
小米方面提供的数据显示，2017年起智能电视出货量排名全国十名开外，次年便攀升至全国第三，仅次于创维和海信。2019年，小米智能电视出货量一举登顶，市场份额达到19.25%。其中，在32英寸、43英寸、50英寸和65英寸智能电视销售榜中都高居榜首，65英寸电视出货量占有率更是超过30%。
也是在2017年，传统彩电零售量出现6.6%同比下滑。面对时代巨轮的无情碾压，老巨头们别无选择，只能应战。
事实上，早在2010年海信就公布了智能化战略，并开始涉足智慧城市、智慧医疗等新领域。张瑞敏则在数年后宣布海尔进入第六次战略转型，启动生态品牌战略，目标是建立完善的物联网生态。小米、华为高歌猛进的同时，这些老大哥也在积攒能量，希望实现厚积薄发。
从这几家企业当前的业绩看，其转型策略无疑是富有成效的。
海信打造了1*3*N的智慧生活新业态，从一块屏幕入手，打通海新爱家、海信信我家、信智慧城三大智慧平台及背后的海量用户，在娱乐、学习、游戏、时尚、美食、健康等N个业态进行全面布局。目前，海信已成为全球规模最大的互联网电视云平台之一。
海尔和九阳也不局限于产品端，而是从内部管理、生产、研发、销售甚至营销等各个环节都进行了智能化升级。比如九阳依靠自建的数字中台实现线上下单、就近配送、上门售后和全渠道营销投放。
海尔则在去年11月入围欧洲管理咨询集团瑞欧盈·埃菲索的工业4.0榜单，成为唯一一家上榜的中国家电企业。其工业物联网平台卡奥斯、莱阳厨电互联网工厂启用的智慧厨房智能制造系统应用了AI、云边缘计算和5G+MEC等一系列新技术。
尽管公众对家电行业的关注正无可避免地下降，新挑战者还在不断涌现，张瑞敏、周厚健和王旭宁们还是守住了自己的江山。只不过，英雄总有迟暮时。三十年的一次次转身，也让这些大佬从青丝熬成了银鬓——权柄易主，早已写在这一批家电巨头的日程表上。
退位：创一代的影响仍在延续
正如文章开头所说，海信的最新动态是在昨天完成了新一轮管理层大洗牌，贾少谦从林澜手中接过接力棒，成为集团新掌门。
新旧更替，对任何一家企业来说都是常事。只不过海信的换帅频率实在有些快——此时距离林澜接替创始人周厚健执掌董事局，才过去不到一年时间。这一现象也预示着，传统家电企业正在加快更新换代的步伐。
一般来说，故事发展到这个阶段，属于张瑞敏、周厚健这些老一辈家电大佬的时代基本就要花上一个休止符了。严格来讲比张瑞敏足足年轻了一辈的王旭宁，仍奋斗在一线，但日后也将无可避免地遇到接班、放权的难题。
然而，这些老大哥的影响力不会马上消退——在价值研究所看来，他们的创业故事教给我们许多道理，值得后人好好学习。
第一，顺应发展潮流，抓住时代送来的红利。
无论是上世纪80-90年代的改革开放，还是新世纪之初的全球化，对于中国企业来说都是十足的新鲜事，也没有人能预料市场日后会如何发展。如果在此时犹豫不决、错过风口，那么就不会后之后的故事了。
和创业失败者相比，张瑞敏、周厚健、王旭宁这几个成功者都不缺勇气和眼界，也能第一时间捕捉到机会窗口。第一次成功捉住风口可以说这是一种天赋，但一次又一次转型成功，则离不开他们在长期经营中积累的经验和狠辣的眼光。
第二，尊重技术和人才，必须构筑自己的技术壁垒。
这不仅仅是针对家电行业，对于任何科技企业来说，技术创新都是永恒不变的王牌。从海信一条路走到黑研发国产芯片、液晶生产线和面板，再到张瑞敏在海尔推行“人单合一”等新型治理方式，都体现了这批创业者对技术和人才的尊重。
据悉，张瑞敏甚至曾尝试大规模撤掉海尔的中层管理岗位，为员工提供作为透明的上升通道。就像他日后回顾起这一系列管理改革时所说的那样，人的价值是无价的：
第三，沉湎与过去的荣光不可取，永远不要丧失学习新事物的能力，也要学会放下对权力的执念。
众所周知，张瑞敏是管理学专家彼得·德鲁克的忠实读者，曾多次在公开场合应用其代表作《卓有成效的管理者》中的一句话：管理好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。如今卸下肩上重担，或许他能找回更多工作之外的乐趣。
不过对这些大佬的继任者来说，苦闷且充满挑战的工作还在继续。
创业难，守业更难。希望海尔、海信的下一代领导者，能守住创一代们好不容易打下的江山。而前任掌舵数十年间积累的这些经验，相信会对继任者提供必要的帮助。
当新旧更替变成常态，海信的高层、员工心里可能不会生出太多波澜。但现在回过头来想，这些创一代留给他们的企业的影响，并没有完全消失。
将时钟拨回去年3月12日，周厚健的最后一个工作日。
这一天的流程很简单：召开例行的经营讲评会宣布辞职消息，并与同事告别。不过在常规工作之外，周厚健还有另一项额外的行程——参加海信大厦一楼的“信印”标志揭幕活动。这个标志，也被外界视为周厚健留给海信的精神图腾，在其退居二线后，其经营哲学、创业理念仍将继续左右这家家电巨头的航向。
属于创一代的时代当然会过去，改革开放数十年间中国家电行业从无到有的壮阔史诗也难以重现。但老兵不会就此凋零，他们的故事在时隔多年之后，仍会被后人不断提及，也早已在历史舞台上留下了永不磨灭的印记。
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